Cómo hacer un presupuesto hotelero canal a canal para 2027

Octubre es el mes en el que se decide 2027. Si te preguntas cómo hacer un presupuesto hotelero que sirva para gestionar el año y no solo para cuadrarlo, la respuesta empieza ahora. No en enero, cuando el año ya está rodando y los contratos de turoperación llevan meses firmados, sino ahora: con dos meses todavía por cerrar, el invierno en venta y margen para negociar lo que viene.

Un presupuesto de ventas hotelero se puede resolver en diez minutos: doce meses, una ocupación, un ADR y un total que cuadra. Y se puede construir de otra forma, para que en marzo, cuando el ingreso no llegue, sepas qué línea no cumplió y qué palanca mover. La diferencia entre las dos versiones no está en el rigor del cálculo: está en el nivel de segmentación.

Cómo hacer un presupuesto hotelero en el que el ADR no se teclea: se calcula

En un presupuesto construido canal a canal, el ADR del hotel no es un dato de entrada. Es el cociente entre el ingreso presupuestado y las noches presupuestadas. Tecleado directamente, decide el resultado antes de haber decidido cómo se llega a él.

• Lo que se introduce. La ocupación de cada canal y la tarifa de cada segmento, mes a mes.
• Lo que sale solo. Las noches de cada línea (noches disponibles por la ocupación de ese canal), el ingreso de cada línea y el ADR del hotel como media ponderada de todas ellas.
• Lo que deja de ser opinable. La ocupación del hotel es la suma de las ocupaciones por canal. Si la suma da 78 %, es que has repartido 78 puntos entre tus canales, no que hayas aspirado a un 78 %.

La consecuencia práctica es inmediata. Cuando alguien dice que el año que viene el ADR sube un 4 %, la pregunta deja de ser si es razonable y pasa a ser de qué canal sale ese punto: si de más venta directa, de menos cupo estático, de una tarifa más alta en el mismo mix o de desplazar noches de mayo hacia enero.

La capacidad es el primer número, y casi nunca es 365 por el número de habitaciones

Un hotel de 100 habitaciones tiene 36.500 noches teóricas al año. La base real descuenta el cierre técnico, las unidades en reforma, las habitaciones fuera de servicio y las que se reservan para uso propio o para alojamiento de personal.

Ocho habitaciones fuera durante cuatro meses son 960 noches menos de inventario. Al 70 % de ocupación y 150 € de ADR, unos 100.000 € de ingreso que no van a estar. Presupuestar sobre el número teórico infla la cifra desde la primera celda y la desviación no aparece hasta que el año está empezado.

Online y offline no es el medio: es el tipo de tarifa

La frontera no está en si la reserva entra por internet o por teléfono. Está en cómo se fija el precio.

• Online. Tarifa dinámica conectada al channel manager, con comisión sobre la venta: tu motor, Booking, Expedia, metabuscadores y bancos de camas conectados.
• Offline. Tarifa estática de contrato, a precio neto cerrado: turoperación con cupo, grupos, corporate negociado. La comisión declarada es cero.

Ese cero es el punto ciego de la mayoría de presupuestos. Si el contrato paga 95 € netos por una habitación cuya tarifa pública en esas fechas es de 140 €, el coste real de ese canal es el diferencial: 45 € por noche. Sobre 2.000 noches contratadas son 90.000 €, el equivalente a una comisión del 32 % que no figura en ninguna línea de comisiones.

No es un argumento contra el cupo. Ese diferencial es el precio de la certeza: ocupación comprometida con meses de antelación, pagada por adelantado y sin riesgo de cancelación. Lo que cambia al tenerlo presupuestado es que la certeza pasa a tener una cifra, y entonces se puede decidir cuánta quieres comprar.

Hasta dónde segmentar: el canal no basta, el mercado emisor sí

El canal te dice cómo entra la reserva. El mercado emisor te dice cómo se comporta. Dos líneas de Booking con la misma ocupación y la misma tarifa no se gestionan igual si una es alemana y la otra peninsular.

• Antelación. Cada mercado compra con una ventana distinta, así que el mismo mes de salida se llena en momentos distintos. Sin esa separación, el pick-up de octubre no se puede leer.
• Estancia media. Una estancia larga y una corta con el mismo ADR no dejan el mismo ingreso por llegada ni el mismo coste operativo.
• Estacionalidad. En Canarias el invierno es temporada alta y el valle está en mayo y junio. Un presupuesto montado con el calendario peninsular coloca el esfuerzo comercial justo en los meses equivocados.
• Elasticidad. Hay mercados que absorben una subida de tarifa sin perder volumen y otros que se desplazan a otro destino. Presupuestar la subida sin decir en qué mercado la aplicas es presupuestar una intención.

Y un límite, porque aquí es fácil pasarse: se segmenta hasta donde el dato aguanta. Si al partir una celda quedan menos de diez o quince reservas de histórico, su ADR y su cancelación no son estadística, son anécdota con decimales. En un hotel de 50 unidades, cruzar canal por mercado por mes por régimen deja decenas de celdas en esa situación, y un modelo con mil celdas vacías da peores decisiones que uno con cuarenta llenas, porque el ruido se presenta con la misma autoridad visual que el dato. Los canales con volumen van solos; los demás se agrupan por comportamiento, antelación, cancelación y condiciones, no por nombre.

Lo que antes no cabía en noviembre

Este presupuesto siempre se supo cómo era. Lo sabía cualquiera que haya gestionado revenue: por canal, por mercado, por mes, con el tipo de tarifa separado y la capacidad real como denominador. Lo que no había era forma de construirlo en noviembre, con el hotel abierto, sin dedicar tres semanas a consolidar dos o tres ejercicios de histórico a mano. Así que se hacía la versión que cabía en las horas disponibles, y se controlaba el año con ella.

Lo que ha cambiado es el reparto de ese esfuerzo, no el criterio. La parte mecánica, consolidar reservas, reclasificar canales por tipo de tarifa, cuadrar cancelaciones por su fecha real, es hoy cuestión de horas. La decisión sigue siendo igual de humana que antes: qué ocupación le pides a junio y a qué precio. Lo que cambia es que ahora la tomas sobre cuarenta celdas con su histórico delante, en vez de sobre una. No se gana velocidad; se gana resolución.

Las preguntas que obliga a contestar

Un presupuesto segmentado tiene un efecto secundario útil: no se puede rellenar sin cerrar decisiones que suelen quedarse abiertas hasta que el año las cierra por su cuenta.

• Cuántas noches vas a bloquear en 2027 y en qué meses. Reformas, cierres y uso propio salen de la capacidad antes de repartir ocupación.
• Si el importe de cada OTA lo apuntas bruto o neto. Mezclar los dos criterios en la misma hoja descuadra el ADR y el coste de distribución a la vez.
• Qué tarifa pública vas a sostener cuando el turoperador venda su cupo. Es la referencia con la que se mide el coste real de lo estático.
• A qué canal le pides el crecimiento. Repartir el aumento a partes iguales entre todos es la forma rápida de no pedírselo a ninguno.

La pestaña que lo convierte en herramienta: presupuesto contra real

Un presupuesto que solo se mira en diciembre es un ejercicio contable. Lo que lo convierte en herramienta de gestión es la comparación mensual contra el real, por canal y por mercado, no solo sobre el total.

Un mes puede cerrar en objetivo con la venta directa por debajo y el cupo por encima: el total cuadra y el margen se ha deteriorado. Esa lectura solo existe si las líneas están separadas desde el principio.

Cómo hacer un presupuesto hotelero: por dónde empezar

Con el histórico de 2026 reclasificado por tipo de tarifa, no por el nombre del canal, y con la capacidad real del año que viene. A partir de ahí, el presupuesto es repartir ocupación y poner precio, línea a línea.

Antes de repartir nada conviene fijar la unidad: el presupuesto se firma en euros y se ejecuta en noches. Si quieres montar el presupuesto de 2027 de tu hotel con este nivel de detalle, es parte de lo que hago acompañando a hoteles independientes en Canarias.