¿Cómo saber si el precio de mi hotel es correcto?

Casi todos los hoteles independientes fijan su tarifa igual: miran lo que hace el vecino, le restan cinco euros y esperan. Funciona hasta que deja de funcionar, y cuando deja de funcionar nadie sabe por qué, porque nunca hubo un método detrás del número.

«¿Cómo saber si el precio de mi hotel es correcto?» es la pregunta que más me llega de un director. Para responderla no hace falta un algoritmo caro. Hace falta cruzar cinco controles: uno financiero, uno de mercado, uno de ritmo, uno de inventario y uno de distribución. Si los cinco dan verde, tu precio es correcto. Si falla uno, sabes exactamente cuál y qué tocar.

Un precio no es una opinión sobre lo que vale tu hotel. Es el punto donde se cruzan tu coste, la demanda del destino, la percepción del cliente y el coste de traerlo. Cambia cualquiera de esos cuatro y el precio correcto de ayer deja de serlo hoy.

1. El suelo: cuánto te cuesta abrir la puerta

No puedes juzgar un precio sin conocer el coste. Y el coste relevante no es el de la habitación ocupada, sino el de la habitación disponible: el CePor, coste por habitación y día, que reparte los costes fijos del establecimiento entre todo el inventario abierto, se venda o no.

Con esa cifra en la mano puedes calcular el punto muerto: la combinación de ocupación y ADR por debajo de la cual el mes pierde dinero. Es una curva, no un número. Puedes cerrar a 65 % de ocupación y ganar, o cerrar a 88 % y perder, según a qué precio y a través de qué canal hayas llenado.

El suelo tarifario que sale de ese cálculo no es negociable. Cuando un cupo de turoperación firmado hace dos años, o una tarifa FIT sin revisar, te obliga a vender por debajo de ese suelo en temporada floja, no estás haciendo revenue: estás financiando la ocupación de otro con tu tesorería.

2. El techo: lo que el mercado te reconoce

El segundo control cruza dos índices que la mayoría de los hoteles miran por separado y que solo dicen algo cuando se leen juntos.

El ARI, Average Rate Index, mide tu tarifa media frente a la de tu compset, un compset que conviene contextualizar con los datos de ocupación hotelera del INE. Por encima de 1,00 vendes más caro que tu competencia; por debajo, más barato. El GRI, Global Review Index, mide tu reputación online agregada frente a esos mismos competidores. Uno es lo que cobras. El otro es lo que el cliente cree que vales.

• GRI alto y ARI por debajo de 1,00: estás cobrando menos de lo que el mercado te reconoce. Tienes recorrido inmediato de subida en la tarifa base, y es la situación más frecuente en el hotel boutique bien gestionado.
• ARI alto y GRI cayendo: cobras por encima de la expectativa. La ocupación aguantará unas semanas y luego se desplomará, normalmente acompañada de un empeoramiento de las reseñas.
• Ambos alineados: el precio está donde debe. El trabajo pasa a ser subir el GRI para poder subir el ARI después.

3. El ritmo: el pick-up manda sobre el calendario

Un precio correcto en enero puede ser un precio equivocado en marzo para la misma fecha de estancia. Lo que decide no es el calendario: es la velocidad a la que entran las reservas.

El control es el pick-up diario a 365 días, comparado contra tu forecast y contra el mismo periodo del año anterior. Si para el puente de mayo llevas veinte habitaciones más vendidas que el año pasado a la misma altura y tu tarifa sigue siendo la misma, tu precio es incorrecto por defecto: estás regalando la compresión.

La respuesta técnica no es tocar el precio a mano cada mañana. Es tener cargados varios niveles tarifarios —BAR01, BAR02, BAR03— y reglas de negocio que los activen automáticamente cuando el ritmo de reserva supere un umbral. El precio deja de ser una decisión diaria y pasa a ser una consecuencia de la demanda. Y cuando ese ritmo se frena, la respuesta tiene protocolo propio: qué hacer cuando baja el pick-up.

Cuando la demanda existe pero el precio no puede subir porque el inventario está comprometido, el problema ya no es tarifario sino estructural, y está desarrollado en por qué mi hotel no puede subir precios cuando hay demanda.

4. El diferencial: una habitación no es un hotel

El cuarto control es el que más dinero deja sobre la mesa en hotelería vacacional y boutique. Consiste en aplicar suplementos planos a las categorías superiores: veinte euros por la vista al mar, cuarenta por la suite, todo el año, pasara lo que pasara.

Cada tipología tiene su propia curva de demanda. La suite y la habitación estándar no se venden al mismo ritmo ni al mismo cliente. Si el suplemento es fijo, en alta demanda tu producto premium se vende demasiado barato en términos relativos, y en baja demanda demasiado caro para moverse.

La corrección es sencilla de enunciar y exige disciplina de configuración: convertir el suplemento en un porcentaje sobre la tarifa base dinámica. Un 30 % sobre la BAR vigente sube solo cuando la BAR sube, sin que nadie tenga que acordarse. Y ese diferencial hay que sostenerlo con valor real —terraza, acceso a spa, late check-out garantizado, una atención in-house que el cliente recuerde— o el mercado dejará de pagarlo.

5. El neto: qué queda cuando la reserva llega al banco

Los cuatro controles anteriores trabajan sobre el precio bruto. El quinto pregunta otra cosa: de ese precio, ¿cuánto llega?

Una habitación vendida a 150 € en una OTA con comisión, descuentos combinados y cobro por tarjeta virtual puede dejar menos que la misma habitación vendida a 135 € en tu web. El precio más alto no es el precio correcto si el canal que lo genera se lleva un tercio por el camino. El desglose completo de esa merma está en cuánto cuesta realmente una reserva de Booking.

Por eso el control final no es el ADR sino el ADR neto, y su traducción por habitación disponible es el NetRevPAR. Si tu RevPAR bruto sube y tu NetRevPAR se queda plano, no has subido el precio: has cambiado de mix hacia canales más caros. El precio de salida está mal optimizado aunque el informe diga lo contrario.

La auditoría en cinco preguntas

Si quieres saber si el precio de mi hotel es correcto —o el del tuyo— puedes hacer este diagnóstico en una tarde con los datos que ya tienes en el PMS. Cinco preguntas, cinco respuestas numéricas.

• ¿Cuál es mi CePor y en qué punto exacto de ocupación y ADR está mi punto muerto este mes?
• ¿Mi ARI está por encima o por debajo de 1,00, y en qué dirección se mueve mi GRI frente al compset?
• ¿Cuántas habitaciones llevo vendidas para las cinco fechas de mayor compresión del semestre, comparado con la misma fecha del año pasado?
• ¿Mis suplementos por tipología son porcentuales sobre la BAR vigente o siguen siendo importes fijos de hace tres temporadas?
• ¿Cuánto separa mi RevPAR de mi NetRevPAR, canal por canal?

Si no puedes responder tres de las cinco con un número, el precio de tu hotel no está mal: está sin decidir. Y un precio sin decidir siempre lo acaba decidiendo el canal más agresivo de tu distribución.

Cuando el precio está mal aunque el mes salga bien

El escenario más peligroso no es el mes malo. Es el mes que cierra con 89 % de ocupación, ADR sostenido y RevPAR en línea con el año anterior, y sin embargo la cuenta corriente no lo refleja. Ahí el precio bruto era correcto y el precio neto no, y la diferencia se la comió el mix. Ese mecanismo está desmontado con números en por qué vendo mucho y tengo poca liquidez.

La respuesta a «el precio de mi hotel es correcto» llega cuando ese precio cubre con holgura el coste de abrir, se ajusta al ritmo real de entrada de reservas, cobra por tus categorías superiores lo que valen y maximiza lo que queda después de la distribución. Todo lo demás es copiar al vecino y confiar en que el vecino sepa lo que hace.